Le lean sigma ? Pourquoi ? Dans un monde où la concurrence s’intensifie et les attentes des clients évoluent rapidement, les entreprises cherchent constamment à optimiser leurs opérations pour rester compétitives.
Parmi les méthodologies les plus efficaces pour atteindre une performance opérationnelle exceptionnelle, la méthode Lean Six Sigma se distingue par son approche unique et intégrée.
Alliant l’efficacité opérationnelle du Lean Management et la rigueur de la qualité du Six Sigma, cette méthode vise à transformer les processus d’entreprise en systèmes hautement efficaces et sans défaut.
Cet article propose une plongée dans l’univers du Lean Six Sigma, expliquant ses origines, ses principes fondamentaux, et surtout, comment il s’est avéré être une stratégie gagnante non seulement dans le secteur manufacturier, où il a vu le jour, mais aussi dans des domaines aussi variés que les services financiers.
Nous explorerons comment des entreprises de renom telles que General Electric ont révolutionné leurs opérations en adoptant le Lean Six Sigma, aboutissant à une réduction significative des coûts, une amélioration de la qualité et une satisfaction client accrue.
À travers cet article, nous dévoilons comment le Lean Six Sigma, bien que moins connu dans certains secteurs en France, s’est établi outre-Atlantique comme une référence incontournable pour l’excellence opérationnelle, soulignant son potentiel d’application universelle et ses bénéfices substantiels pour les organisations prêtes à s’engager dans cette voie d’amélioration continue.
Le Lean Six Sigma, une combinaison performante !
La méthode Lean Six Sigma est en réalité la combinaison d’un côté du Lean Management axé sur l’efficience, la capacité à obtenir une bonne performance, et de l’autre du Six Sigma concentré sur l’efficacité, la qualité.
Pour résumer, le Lean Management vise à réduire les gaspillages et le Six Sigma à réduire les défauts.
Le Lean Management est une approche de gestion de la production qui vise à éliminer les gaspillages et à améliorer l’efficacité des processus. Il a été développé dans les années 1930 dans les usines Toyota, au Japon, et identifié comme le Toyota Production System.
Les fondateurs du Lean Management, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo, ont été inspirés par les techniques de production utilisées dans les usines américaines, mais ils ont également ajouté des éléments de la culture japonaise, comme l’importance du travail d’équipe et de la qualité.
Cinq Principes clés du Lean Six Sigma
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- la valeur est définie par le client
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- le flux de production doit être continu
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- les processus sont optimisés,
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- La qualité est mise au premier plan
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- la responsabilisation est partagée. Cette méthode a permis à Toyota de se développer rapidement et de devenir l’un des leaders mondiaux de l’automobile. Elle a également été adoptée par de nombreuses autres entreprises, dans des secteurs d’activité variés.
Le Six Sigma est une approche de gestion de la qualité qui vise à réduire les défauts et à améliorer la performance globale des processus.
Il a été développé dans les années 1980 par Motorola, aux États-Unis, en réponse à la concurrence accrue des entreprises japonaises. Cette méthodologie consiste à identifier les causes racines des défauts, à les éliminer et à améliorer les processus.
Elle repose également sur un ensemble d’outils statistiques qui permet de mesurer la qualité et d’identifier les domaines d’amélioration.
Le Lean Management et le Six Sigma sont donc deux approches complémentaires de la gestion de la production, de la qualité et plus généralement des processus. Elles peuvent être combinées pour créer une approche encore plus performante.
Encore plutôt méconnue dans les départements financiers en France, la démarche est largement utilisée outre-Atlantique. Surtout associée à la production de biens, la méthode peut être appliquée à toute activité dès lors qu’il est possible d’identifier des processus et d’en déduire des mesures (taux d’impayés par exemple dans la gestion de la trésorerie).
Parmi les entreprises américaines, la première à avoir utilisé le Lean Six Sigma dans les services financiers est General Electric (GE). GE a commencé à adopter le Lean Six Sigma dans les années 1990, et est devenu l’une des entreprises les plus prospères à l’utiliser pour réduire ses coûts, améliorer sa qualité de produits et augmenter ses ventes.
Ont suivi plusieurs banques comme JPMorgan Chase, Citigroup et Bank of America.
Le Lean Six Sigma est également une approche flexible, et il peut être adapté aux besoins spécifiques des entreprises selon les problématiques à traiter.
Dans les services financiers il est possible de citer certains exemples d’améliorations comme : la réduction des coûts de traitement de transaction, l’amélioration de la qualité des produits et services (banque), l’augmentation de la satisfaction des clients internes qui ont une meilleure visibilité de leur création de valeur (direction générale, départements IT ou marketing) et externes (investisseurs), réduction des délais de traitement des factures fournisseurs.
La liste des applications est longue et permet d’apprécier l’opportunité d’application de cette méthodologie.
Le lean six sigma, une approche scientifique
Le Lean Six Sigma est une approche scientifique de l’amélioration des processus qui s’appuie sur l’utilisation de données et d’analyses statistiques pour identifier et éliminer les gaspillages, réduire les défauts et améliorer la satisfaction des clients. Le Lean Six Sigma est basé sur la méthode DMAIC en cinq étapes souvent associées à la notion de douleur, un problème « fait mal » à l’entreprise.
Lean Six Sigma et méthode DMAIC
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- Définir (Define) : Qu’est-ce-qui fait mal ? Cette étape consiste à définir le problème ou l’opportunité d’amélioration qui sera abordée par le projet. Cela comprend la compréhension des besoins du client, l’identification des processus pertinents et l’estimation de la performance actuelle.
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- Mesurer (Measure) : Quelle est l’ampleur de la douleur ? Cette étape consiste à collecter des données sur le processus mis en avant à l’étape précédente afin de comprendre son fonctionnement actuel. Cela inclut la collecte de données sur les temps de cycle, les taux de défaut et la satisfaction des clients.
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- Analyser (Analyze) : Pourquoi cela fait-il mal ? Cette étape consiste à analyser les données collectées dans la phase de mesure afin d’identifier les causes des problèmes ou des opportunités d’amélioration. Cela peut inclure l’utilisation d’outils statistiques pour identifier les relations entre les variables.
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- Améliorer (Improve) : Quelle solution choisir pour diminuer la douleur ? Cette étape consiste à développer et à mettre en place des solutions pour résoudre les problèmes ou saisir les opportunités d’amélioration. Cela peut inclure des changements dans les processus, les systèmes ou les compétences des employés (aussi connus sous le triptyque Process, Tools and People ou PPT Framework).
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- Contrôler (Control) : Comment maintenir la performance du processus et éviter un retour de la douleur ? Cette étape consiste à mettre en place des mesures pour garantir que les améliorations sont maintenues dans le temps. Cela inclut la surveillance des performances du processus, la détection des problèmes potentiels et le plan d’intervention en cas de besoin.
Chaque étape est clôturée par une charte projet à jour reprenant l’énoncé du problème, le périmètre du projet, les objectifs du projet, l’équipe projet, le planning du projet, les opportunités affinées au fils des phases et les dépendances identifiées. Cette clôture fait ensuite l’objet d’une réunion permettant de décider d’avancer vers l’étape suivante ou d’arrêter le projet (principe de Stop and Go). Le choix peut également être de travailler de nouveau sur la phase pour en améliorer les résultats.
Le Lean Six Sigma est un processus itératif, ce qui signifie que les étapes peuvent être répétées si nécessaire. Le principe Kaizen venant du Lean encourage d’avancer pas à pas dans une logique long terme d’amélioration continue. S’il est possible d’identifier des améliorations simples et peu coûteuses (quick win, low hanging fruit), il faut garder à l’esprit qu’un changement de culture d’entreprise vers une culture d’amélioration continue prend du temps (une dizaine d’années).
La performance de la méthode (efficacité et efficience) résulte de l’engagement du management qui encourage l’ensemble des acteurs de l’entreprise à regarder sur le temps long et non plus sur des améliorations court terme qui seront parfois difficilement maintenables dans le temps. Selon la difficulté du problème à traiter le projet peut prendre quelques semaines pour les sujets les plus simples à plus de six mois pour les problèmes demandant un effort plus important notamment en termes de données et d’essais des solutions.
Quels résultats pour le Lean Six Sigma ?
La méthode Lean Six Sigma utilisée pour les bonnes raisons avec un objectif précis est très puissante. Une étude de l’Université de Pennsylvanie a révélé que les entreprises ayant suivi des programmes Lean Six Sigma ont réduit leurs coûts de 15 à 20 %[1].
Un rapport de l’American Society for Quality a révélé que les entreprises qui ont mis en œuvre des programmes Lean Six Sigma ont augmenté leur satisfaction client de 10 à 15 %[2].
Et un témoignage d’un expert de la société de conseil McKinsey & Company a révélé que les entreprises utilisant des programmes Lean Six Sigma ont augmenté leur chiffre d’affaires de 5 à 10 %[3].
Il est important de noter que ces pourcentages sont des moyennes et que les résultats réels peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Cependant, ces constatations montrent que le Lean Six Sigma peut être un outil puissant pour améliorer la performance des entreprises quel que soit le service concerné et donc son utilisation semble pertinente pour l’amélioration des processus des services financiers.
Comment réaliser les priorisations ?
La méthode est associée à une idée de démarche scientifique car elle permet de prioriser les processus clés à améliorer grâce à l’utilisation d’une variété d’analyses, d’outils et de techniques statistiques, notamment :
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- Analyse de la maturité des processus : fonctionnent ils à 1 sigma, performance très faible, ou à 6 sigmas, taux de défaut de 0.00034% ou 3.4 défauts par million d’occurrence ? Un processus très peu mature va probablement fortement bénéficier des apports du Lean alors qu’il faudra des outils beaucoup plus coûteux et longs à mettre en place si le processus a déjà une maturité de 5 sigmas par exemple. Cette analyse permet d’identifier si un projet Lean Six Sigma est économiquement rentable (bénéfices attendus vs efforts pressentis) et s’il convient de le poursuivre.
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- Analyse du type de problème (selon la typologie de problèmes LSSx.0™[4]) : les problèmes ponctuels (apparus une seule fois) ou systématiques (plusieurs fois mais cause unique et identifiée) sont hors du champ d’application de la méthode. Si le problème est cohésif (tout subit le processus) les outils du Lean Management suffiront. Cependant si les problèmes sont discernables avec des causes assignables ou s’ils sont indiscernables avec des causes non assignables il faudra utiliser différents niveaux d’outils du Six Sigma.
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- Diagramme de Pareto : pour identifier graphiquement les 20% des causes les plus importantes expliquant 80% du problème à traiter. Les proportions ne sont pas toujours aussi nettes mais même en n’identifiant que 20% des causes expliquant 60% du problème il est possible d’avancer dans la bonne direction.
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- Diagramme d’Ishikawa : également connu sous le nom de diagramme en « arête de poisson » permet d’identifier les causes possibles d’un problème selon une liste de cinq causes principales étendue à huit (Matière ; Machines ; Méthodes ; Main d’œuvre ; Management ; Milieu ; Mesure ; Moyens financiers).
Une fois les éléments suivants identifiés, le périmètre du projet, les grandes étapes du processus concerné, les parties prenantes et surtout le RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), il est possible de poursuivre sur le projet Lean Six Sigma.
Le Lean Six Sigma ? Pourquoi pas vous ?
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Références :
[1] The Impact of Lean Six Sigma on Firm Performance, Journal of Operations Management (2006)
[2] The impact of Lean Six Sigma on customer satisfaction, American Society for Quality (2008)
[3] Lean Six Sigma: A proven approach to improving performance, McKinsey & Company (2012)
[4] Lean Six Sigma x.0 – 2. Problèmes discernables et socle méthodologique, Youri Buffe (2022)
